Quando a Natura&Co divulgou, no final de 2022, que encerraria as operações do Centro de Inovação Global da Avon em Suffern, nos Estados Unidos, em linha com uma nova estratégia chamada internamente de Avon’s Open Up and Grow (algo como ‘Avon, se abra e cresça’, numa tradução livre), marcou-se também o fim de uma era.
A empresa que inventou o modelo de venda direta operava em Suffern, uma cidade do estado de Nova Iorque, havia mais de 100 anos e o Centro de Inovação inaugurado ali em 2005, com mais de 20 mil metros quadrados, era considerado um centro em “estado da arte”.
Muito da liderança global da Avon em categorias como cuidados faciais e maquiagem deve-se ao trabalho de pesquisa da empresa realizado em Suffern. Com 138 anos de história a Avon carrega um legado respeitável de inovações tecnológicas na indústria da beleza. Foi a primeira empresa do mercado a usar o Retinol estabilizado, um dos ingredientes anti envelhecimento mais comuns do mercado hoje, em 1986; e a primeira a usar a tecnologia de Alpha Hidroxiácido (AHA) no mercado de mass market com o lançamento de Renew (Anew no exterior). Também dentro da marca Renew, em 1992, dobrou a aposta nos AHAs, literalmente, elevando dos 2% comumente usado pelas marcas na época para uma fórmula com 4% de ácido glicólico, um AHA feito da cana de açúcar.
Um dos pilares da nova estratégia da Avon era o de trazer o P&D para perto dos mercados chave para a marca, facilitando a conexão com representantes e consumidores, além de permitir uma maior integração com a cadeia de suprimentos e com a Natura no Brasil. Sim, porque não existe mercado no mundo mais chave para a Avon do que o Brasil. E isso não é de hoje. Bem antes de a operação da Avon nos Estados Unidos e no Canadá serem cindidas, em 2016, do restante da empresa, o país já era o maior mercado da companhia de venda direta. Por isso, não foi surpresa que ao mesmo tempo em que anunciou o encerramento do centro Suffern, a empresa tenha comunicado que moveria o seu P&D global para o espaço da Natura, em Cajamar.
Reinstalar o Centro de Inovação Global da Avon no Brasil pode parecer um movimento óbvio. E por um lado, é mesmo. Além de ser o maior mercado (e ainda mais relevante quando se pensa na América Latina como um todo), é no Brasil que está o comando da Natura&Co. que é quem manda na empresa. Além disso, a operação da Avon comprada pela companhia brasileira já não envolvia o negócio da empresa em seu mercado de origem. Ou seja, numa estratégia de estar mais próxima dos seus mercados principais, estar com os principais recursos de P&D em um país com o qual a marca não faz negócios, também não fazia sentido. E sem a Aesop e a The Body Shop, unidades vendidas ao longo de 2023, a Natura&Co deixou de ter qualquer operação comercial nos Estados Unidos.
Mas existe um outro lado desse movimento, que faz com que a mudança do centro para o Brasil não seja tão óbvia quanto parece. Embora os controladores do grupo estejam aqui, o comando global da Avon está baseado em Londres, no Reino Unido, onde estão o CEO da unidade, o belga Kristof Neirynck e a própria Chief Scientific Officer da companhia, a britânica Louise Scott, que era a líder do laboratório de Suffern, inclusive (atualmete, ela também ocupa a vice-presidência de R&D Capability do grupo). Se toda a gestão comercial da empresa na América Latina é de responsabilidade da Natura&Co Latam, a supervisão global da marca e do P&D permanecem sob o guarda-chuva de Londres. Outro aspecto relevante é justamente o fato de que, ao contrário da Natura, uma marca de alma brasileira e que opera basicamente na América Latina, a Avon é uma empresa de base global. Mesmo com as recentes saídas da marca de alguns mercados internacionais, ela ainda está presente com relevância em dezenas de países de todos os continentes, lugares tão distintos como Filipinas, Turquia, Polônia, Reino Unido e África do Sul, para citar apenas alguns e sem falar do Leste europeu e da Rússia, países de grande relevância histórica para a Avon.
Se por muito tempo se cobrou das marcas multinacionais, que elas criassem produtos adaptados às realidade de clima, hábitos e a própria fisiologia das brasileiras; os cientistas lotados no novo Centro Global de Inovação da marca, em Cajamar, serão cobrados a fazer o mesmo, só que agora para o resto do mundo. “Estamos nessa curva de aprendizado, de trabalhar a mão de obra brasileira para uma visão de desenvolvimento global. Esse é um dos nossos grandes desafios”, explica Cesar Tadashi, diretor de P&D da Avon para América Latina e responsável pelo novo centro.
Os profissionais do novo centro tem responsabilidades enormes e que não costumam ser comuns aos profissionais de P&D lotados no Brasil, que podem até estar acostumados a lidar com desenvolvimentos para a América Latina, mas que raramente têm a oportunidade de criar produtos para mercados relevantes em todas as regiões do globo. “Não podemos nos conformar só com o Brasil, precisamos ter uma mentalidade global de desenvolvimento e sermos rápidos para atender esses mercados na velocidade correta”, diz Tadashi. Para o diretor, os pesquisadores brasileiros não podem cometer o erro de achar que satisfazendo o Brasil, o resto da Avon no mundo estará satisfeito. Daí a necessidade de construir na nova equipe esse mindset global
O novo centro foi oficialmente inaugurado em novembro do ano passado e para preencher as novas vagas, foram contratadas mais de 100 cientistas, incluindo muitos profissionais de outras multinacionais que já trazem a experiência de atuar em desenvolvimentos globais. O público do centro é composto 100% de brasileiros, com cerca de 60% das posições ocupadas por mulheres e 30% por grupos sub-representados. Além disso, 80 pesquisadores daqui também passaram uma temporada nos Estados Unidos, no antigo centro.
Alguns cientistas de Suffern também vieram ao Brasil para fazer a transição de conhecimento. Tadashi tentou trazer alguns pesquisadores do antigo centro para o Brasil de forma permanente, o que acabou não acontecendo tanto por questões sócio-culturais quanto pela realidade do mercado. “Era uma ambição nossa atrair uma parcela dos pesquisadores de fora, mas infelizmente as nossas condições de País e fatores econômicos tornam muito difícil atrair pesquires de fora, a não ser que seja uma proposta extremamente vantajosa”, diz ele, que trabalhou por três anos nos Estados Unidos e por um ano na Polônia, a maior base da Avon na Europa.
Já no caso dos equipamentos, muita coisa aterrissou em Cajamar. Claro que até por ordem de grandeza e evolução de processos, algumas máquinas que ocupavam salas inteiras no antigo centro, como o espectrômetro de massa, foram substituídas por versões menores e mais modernas. Mas não é só isso. O mais importante que veio de Suffern foram os mais de 100 anos de história de desenvolvimento, além de inúmeras linhas de pesquisa em diferentes estágios.
Toda a estrutura do centro foi pensada da perspectiva de ter de atender o mundo todo. A água que as pessoas usam para lavar a cabeça no Brasil tem características diferentes das da água da África do Sul ou da Polônia, por exemplo; ou mesmo, alguns ingredientes de base que vão destoar de um mercado para o outro. No Brasil, o álcool usado na perfumaria, além de ser de cana de açúcar, é orgânico. Já na Rússia, ele é feito à partir do açúcar de beterraba e é desnaturado (com a adição de um ingrediente que o deixa muito amargo, para evitar a ingestão). Essas peculiaridades todas são levadas em conta nos laboratórios do centro global.
As demandas das consumidoras de todo o mundo por produtos mais adequados às suas realidades faz com que as grandes indústrias globais não possam mais se dar ao luxo de lançar um mesmo produto para o mundo inteiro. Isso até é possível em relação a perfumaria, mas não se pode dizer que a pele ou os cabelos são os mesmos em todos os lugares. Não é uma questão de preferências e gostos, é uma questão de necessidades fisiológicas.
Claro que a prova dos sete é feita muitas vezes in loco em cada mercado. A gelatina da marca para cabelos crespos foi desenvolvida em parceria entre as equipes do Brasil e da África do Sul e testada nos dois mercados. “A nossa gelatina, com a água de lá, tinha uma performance diferente, aí fizemos um ajuste na fórmula específica para o mercado sul-africano”, explica Tadashi.
O fato de o Brasil ser o país mais miscigenado do mundo, nos dá um laboratório natural incrível de tipos de pele e cabelos, o que facilita, do ponto de vista técnico, uma visão mais inclusiva e um olhar para atender a necessidades específicas de diferentes populações. Algo fundamental quando se precisa atender a populações de diferentes regiões, em diferentes contextos sócio-econômicos, mas dentro de uma marca que tem um posicionamento global que precisa ser respeitado.
Um bom exemplo disso é o trabalho que a equipe da Avon Brasil vem realizando em relação ao desenvolvimento de produtos de pele e maquiagem para as peles pretas. “Essa era uma dor do mercado (e principalmente das mulheres pretas), há tempos. Você tinha que usar o topo da cor no pigmento mais escuro e isso deixava a pele acinzentada ou esverdeada”, lembra o diretor da Avon. Para entender e equacionar a situação, a empresa realizou um workshop com mais de 100 mulheres de diferentes tonalidades de pele. Desse trabalho, a Avon conseguiu desenvolver 17 cores para atender apenas a essa fatia da população, que é a maioria da população brasileira. “Não tem como não segmentar isso hoje em dia. Claro que tem a questão da escala, não dá para fazer uma cor para cada pessoa, mas os grandes grupos da sociedade, sejam mais ou menos favorecidos, eu tenho que ter produto para oferecer”, afirma Tadashi.
A Avon tem o mérito de ter apostado e investido nessa linha de pesquisa. E como lembra Tadashi, se a empresa desenvolve uma linha de produtos que vai atender a mais da metade da população, o retorno do investimento se paga, e se paga muito bem. “E o que é mais interessante é que quanto mais a gente estuda a pele negra, mais a gente se impressiona com ela” , diz.
No tabuleiro geográfico das operações da Avon, as decisões sobre quais demandas específicas atender, de qual país e com qual nível de dedicação e alocação de recursos, também é uma decisão política da empresa, definida pelo comitê, do qual a área de Inovação é parte. “Existia um dito interno na Avon que exemplifica bem a nossa importância: ‘Se Brasil não lança, ninguém lança. E se Latam não lança, aí não se lança de jeito nenhum’”, conta o diretor. “A Turquia quer lançar um produto X, vai movimentar 100 mil unidades? Não gira a roda. Se o Brasil entrar, aí são dois milhões. É uma questão de escala. Não tem a ver com linha de comando, tem a ver com volumes”, emenda.
Mas isso não quer dizer que o Centro de Inovação da Avon no Brasil vai deixar de atender demandas específicas dos países, mesmo que elas não encontrem eco por aqui ou na América Latina. “Se você é o General Manager da Avon na Turquia e me diz que se a empresa não tiver perfume sólido no portfólio, algo que não temos em outros mercados, ele deixa de ser competitivo, temos que considerar isso. Se é um produto extremamente estratégico para o mercado turco, mesmo não sendo algo de escala, mesmo que não tenha o mesmo nível de retorno de algo que é lançado no Brasil, nós vamos investir porque é estratégico. É uma questão de posicionamento de marca”, atesta.
Exemplo ainda mais emblemático acontece no México, com o Mamei, um tipo de castah u é usada como matéria-prima para fazer uma máscara que deixa os cílios carregadissimos. “Ninguém usa Mamei no mundo e a operação do México nos disse que precisava de uma máscara de Mamei para competir no mercado, porque em cada esquina por lá vende-se Mamei”, lembra Tadashi. A área de Inovação da Avon desenvolveu uma máscara de Mamei só para o México. “É um volume gigante? Para o México é. Hoje sou número 1 em Mamei no México. Lancei em algum outro mercado? Não. Mas é o típico exemplo de um produto que é estratégico para um mercado chave para a Avon”, emenda.
Mas lidar e ter de atender às peculiaridades de cada mercado significa uma queda de braço frequente, e isso não vai mudar. “A gente joga para o pessoal de marketing e para o comitê discutir, porque os recursos são finitos. Eu tenho um pesquisador que desenvolve máscara. Preciso determinar a prioridade dele: uma máscara que vai vender no mundo inteiro, ou o Mamei que só vai vender no México?”.
Para Tadashi, ele e sua equipe têm nas mãos uma folha em branco na história da Avon que estão tendo a oportunidade de escrever. “Tem um monte de riscos aí, mas estamos tentando olhar para entender e atender todos os lados para que a coisa dê certo”, diz. Em seis meses de operação, apenas nas categorias de corpo, fragrâncias e desodorantes, já existem 130 projetos realizados ou em andamento para atender o mundo inteiro. “Acabamos de desenvolver uma linha para Europa, que nem Brasil nem Latam vão lançar, porque são cheiros e texturas europeias, um estilo que no Brasil não funciona”, reforça.
Ainda que o Brasil fosse o mercado mais importante, o fato de ter que lidar com uma estrutura fora do país impunha algumas barreiras naturais ao processo, incluindo a questão do idioma. “Muitas vezes você diz na sua língua materna algo de forma muito mais profunda e fácil do que quando preciso transmitir o mesmo em outro idioma, e o próprio entendimento do que está sendo falado é mais difícil. Nós trazíamos os cientistas de Suffern para cá, para fazer estágios no campo, visitas às casas de consumidores, mas isso não é o mesmo que viver a cultura”, reconhece Juliana.
Tudo isso demandava muito mais preparo da equipe brasileira, para conseguir mostrar aos pesquisadores lá fora o Brasil e a sua diversidade. “Agora, a expectativa é a de diminuir o tempo de desenvolvimento com o centro próximo para testarmos e termos o feedback de forma mais rápida”, comemora Juliana.
De acordo com Tadashi, manter essa separação e auto suficiência de cada unidade sempre foi do interesse das marcas, uma forma de manterem sua identidade já que cada uma tinha a sua própria linguagem, mesmo que olhando de fora, pudessem existir alguns pontos comuns entre elas. “A Aesop tinha a linguagem dos ingredientes naturais; a The Body Shop era conhecida pela naturalidade, que é um conceito um pouco diferente; a Natura com toda a sua história com a biodiversidade; e a Avon pela questão tecnológica”, explica o diretor do centro de inovação.
Hoje, com apenas duas marcas, a diretriz corporativa da Natura Co para o P&D segue a mesma: manter as áreas separadas e alinhadas à estratégia de cada marca. “A Natura cultiva muito os ativos da biodiversidade, sobretudo da Amazônia. Eu dificilmente me atreveria ou colocaria um ativo desses dentro da Avon, porque a Avon tem uma escala muito mais global, seria mais difícil escalar isso numa operação global. E o inverso também pode acontecer, uma coisa de escopo muito global que a Avon trabalha, a partir do momento que coloco na Natura, que é uma operação de América Latina, eu complico a história de como contar essa tecnologia na região”, conta.
Mas essa separação não representa uma vedação ao trabalho conjunto ou ao compartilhamento de tecnologias entre as operações. Existe espaço para a busca de sinergias e a otimização de trabalho e custos, em especial nas áreas do suporte do P&D, que independem de questões de identidade de marca. É o caso dos processos de desenvolvimento analítico, que são os mesmos para qualquer marca, ou mesmo as pesquisas de consumer insights para a América Latina. Também a área de desenvolvimento olfativo, o núcleo olfativo da Natura, hoje atende a Avon, com linhas de desenvolvimento totalmente diferentes e um time exclusivo para a Avon, sob a liderança da executiva Joana Miranda. Também na área de pesquisa avançada de pele, ainda que as linhas de pesquisa de cada marca sejam muito particulares, o trabalho está debaixo de um guarda-chuva único sob uma liderança única, mas com grupos de pesqisdoesseparados para que as empresas não conflitem.
A linguagem de tecnologia falada pela Avon não nasceu de uma hora para outra. Ela vem sendo construída ao longo de décadas de investimentos em pesquisa científica, de longuíssimo prazo inclusive, que a permitiu descobrir moléculas e desenvolver tecnologias cosméticas que a mantiveram sempre no topo da inovação tecnológica do setor, em especial nas categorias nas quais é líder: cuidados faciais e maquiagem.
A pesquisa de peles pretas, um tema no qual a Avon é muito protagonista e vem atuando de forma muito intensa, não é necessariamente uma linha de pesquisa da Natura. Eventualmente, se a Natura tiver interesse em acessar essas pesquisas para lançar produtos para a pele negra, ela teria acesso ao material? “Se for importante para a Natura acessar essa pesquisa para um lançamento para a pele negra, por que não? Afinal, a pesquisa está dentro de casa. Agora, faria sentido a concorrência entre as duas marcas do grupo? Aí eu não sei”, diz, reforçando que o grande objetivo das marcas do grupo é o de manter seus portfólios complementares para públicos diferentes. “Não vou ter uma linha similar a Ekos dentro da Avon, assim como o Renew não concorre com Chronos, temos estudos que mostram que existe diferença entre o público das duas marcas”, emenda.
Mas a Avon vive hoje um novo momento. A anos a empresa vem lutando para reverter a queda nas vendas e a perda de market share. No Brasil e na América Latina, os últimos trimestre têm apontado para uma redução no ritmo de queda e a Natura Co diz acreditar que a sangria deve se estancar nos próximos trimestres. Isso tem levado a empresa a repensar o seu portfólio de produtos…
Mas a área de embalagem também tem outros papéis estratégicos no processo de transformação da Avon. Um deles diz respeito a ajudar a modernizar a própria imagem da empresa perante o consumidor, mas sem perder as características de cada marca e produto, que em alguns casos têm consumidores extremamente fiéis e apegados.
Sem abrir muitos detalhes, Tadashi diz que o mercado pode esperar para ver grandes mudanças nos próximos anos, inclusive em franquias clássicas da marca. São casos nos quais qualquer alteração implica em risco, porque são produtos muito icônicos, mas ao mesmo tempo, caso não sejam mexidos, corre-se o risco de que percam mercado em algum momento.
Um bom exemplo do que pode vir para frente é o que foi feito com a fragrância Far Away, uma criação que completa 30 anos em 2024 e hoje é o perfume mais vendido da Avon. Até virar a marca de ponta cabeça, foram realizados muitas pesquisas com heavy users e non users para validar o novo desenho. O resultado, segundo Tadashi, foi uma aceitação de mais de 95% que disseram reconhecer o Far Away no novo desenho, só que mais bonito e com um adicional importante: esse público se declarou disposto a pagar até 20% a mais no perfume nessa nova configuração. Só que ao contrário de Far Away, do portfólio da Avon também fazem parte produtos que são reconhecidamente “detratores de imagem”, como diz Tadashi, que estão na lista de tarefas urgentes para serem alteradas.
Além disso, o time de Tadashi está em meio a um trabalho muito grande de otimização de marcas, em especial na categoria de fragrâncias. A empresa chegou a ter 94 marcas diferentes de perfumes no seu portfólio. Agora, o time de P&D está envolto em um trabalho intenso com a área de Marketing para avaliar como reduzir esse número. “Não temos um número para te falar dessa redução, mas que desses 90 a gente reduza, para 50 ou para 30, queremos que esse portfólio seja representativo da perfumaria da Avon”, aponta. O trabalho de revisão de portfólio tem um aspecto econômico, de olhar para o que gera vendas e margem e o que não gera, mas, principalmente de resgatar as consumidoras e permitir que elas olhem para todos os produtos da companhia e identifiquem claramente que aquele é um produto da Avon. “Em determinados mercados, a marca Renew (Anew) é mais forte que a própria Avon. Precisamos resgatar esse reconhecimento de marca e quando você tem 90 perfumes na sua frente, você não vai lembrar o que é Avon e o que não é”, diz. Nesse processo de otimização, existem marcas que serão eliminadas e que são importantes para a marca em alguns mercados internacionais, mas como reforça o executivo, é sempre “difícil” matar marcas, ainda mais em fragrâncas,masnãotem jeito.
A Avon não tem na perfumaria sua principal categoria, mas ela sempre foi um player de muita relevância. Mas ao longo das últimas décadas essa relevância foi sendo sustentada mais pelo volume de vendas do que pela capacidade da empresa de apresentar coisas novas ao mercado, em especial ao mercado brasileiro. Muitos dos perfumes de maior sucesso na história da Avon (e da perfumaria brasileira) foram criações locais, algo que rareou muito desde a última década. Só que nesse momento de transformação da imagem, a perfumaria ganha uma relevância fundamental, porque especialmente no Brasil, ela é uma categoria fundamental para a construção da imagem de uma empresa de beleza. “Para nós, a categoria que gera penetração é a de maquiagem, porque é mais fácil fazer vender batom do que perfumes para a consumidora, mas a construção de imagem é feita pelas fragrâncias, por isso temos um trabalho muito grande pela frente”, afirma Tadashi.
Ainda na perfumaria, nessa nova fase, podemos esperar que a Avon, além dos redesenhos das suas marcas tradicionais, venha com novos pilares para a sua perfumaria? “Aí vocês vão ter que esperar, mas posso dizer que coisas legais estão vindo”, conclui Tadashi.
